شرح وافي ومبسط لطرق واساليب التنبؤ بالعرض والطلب في تخطيط الموارد البشرية شرح وافي ومبسط لطرق واساليب التنبؤ بالعرض والطلب في تخطيط الموارد البشرية

شرح وافي ومبسط لطرق واساليب التنبؤ بالعرض والطلب في تخطيط الموارد البشرية


يمكن وصف عملية او وظيفة تخطيط الموارد البشرية بشكل عام على انها التنبؤ بالمستقبل حول الحاجة المحتملة (الطلب) الى الموارد البشرية و ما سيكون متاح او متوفر (العرض) لدى الشركة من الموارد البشرية، ويتضمن التنبؤ بالمستقبل الاجابة على التساؤلات :(ماذا سنعمل ؟ كيف وأين ومتى ومن سيعمل؟).

وعليه فإن التخطيط للموارد البشرية يعرف بأنه (التنبؤ باحتياجات الشركة من العمالة كماً ونوعاً خلال الفترة التي يغطيها التخطيط) ومن ثم وضع الاجراءات اللازمة (الصحيحة والدقيقة) للموازنة بين الطلب للموارد والعرض المتوفر منها لغرض ضمان الحصول على ما تحتاجه الشركة من الموظفين المؤهلين لتأدية الاعمال التي ستكون متوفر خلال الفترة التي يغطيها التخطيط.

في عملية التخطيط وعندما يقال التنبؤ، فالكلام هنا يدور حول المستقبل ، وبمعنى اخر حين يكون الكلام عن المستقبل لا يمكن الجزم بالحصول على معلومات دقيقة ما دام الكلام في مدار المجهول، وعليه اصبحت هناك اساليب حديثة للتنبؤ لضمان الوصول الى نتائج بأكبر قدر ممكن من الدقة، وبما ان الخطة ستكون مبنية على اساس العرض والطلب والموازنة بينهما ، فان اساليب التنبؤ ادناه هي اساليب التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية واساليب التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية، و سيتم توضيح بعض الاساليب بالامثلة العملية.

اولا: اساليب التنبوء بالطلب
  1. خبرة الادارة
  2. اسلوب تقييم الاداء
  3. اسلوب النسب
  4. اسلوب تحليل عبء العمل
  5. اسلوب تحليل قوى العمل

ثانيا: التنبوء بالعرض
  1. اسلوب تحليل الموارد البشرية الحالية
  2. اسواق العمالة الخارجية
......................................................................

اولا: اساليب التنبوء بالطلب
    1- خبرة الادارة
    يمكن التنبؤ بالطلب او الحاجة للموارد البشرية من خلال خبرة الادارة، ويقصد بالادارة مدير كل قسم او كل فرع او كل مشروع في الشركة، ويكون ذلك خلال الفترة التي تعد فيها الخطة عن طريق :
    • قيام كل مدير او مشرف بتحديد احتياجاته من العمالة المستقبلية، وذلك بناء على خبرته المهنية في مجال العمل، وهذا يكون انطلاقا من معرفة مدير كل قسم او مسؤول موظفين بحجم العمل الذي سيكون متاح لديه وعدد الموظفين الذين سوف يحتاج اليهم لتادية هذا العمل او المهام والمهارات اللازم على كل موظف ان يتمتع بها، ويكون تحديد الاحتياجات من خلال نموذج معد خصيصا لهذا الشان من قبل ادارة الموارد البشرية ويقدم للمدراء المعنيين او المسؤولين اصحاب الشأن ويعد ارسال هذا النموذج بعد ملئه والمصادقة عليه الى ادارة الموارد البشرية.
    • عقد اجتماع عام لكافة مدراء الاقسام او مدراء الفروع او مدراء المشاريع اوالمسؤولين اصحاب الشأن للقيام ببحث وتقدير احتياجات الشركة من الموظفين خلال فتره الخطة ، وهنا ينبغي الاتفاق بالاجماع على كل الاحتياجات ليتم اخذها في الاعتبار من قبل ادارة الموارد البشرية.

    2- اسلوب تقييم الاداء
    يعتمد هذا الاسلوب على ”معدلات أداء قياسية “ وتقدير عدد الموظفين اللازمين خلال فترة مقبلة انطلاقا من هذه المعدلات.

    مثال:
    لو فرضنا أن معدلات أداء قسم خدمة الزبائن يعبر عنها بعدد الزبائن (في شركة الصفاء خلال عام 2019 م ) كانت كالتالي:
    اسم الموظف فؤاد محمد صلاح فهد
    الأداء 1,310 955 1,435 1,277
    وتبين من واقع السجل الخاص بمتابعة ومراقبة الأداء الشهري للموظفين بأن أداء الموظفين الأربعة بلغ خلال الستة أشهر الأولى من عام 2020 كالآتي:
    الاداء
    محمد علي فاطمة حسن
    الشهر يناير 70 103 103 175
    فبراير 75 103 150 206
    مارس 65 103 170 208
    ابريل 65 103 182 200
    مايو 72 103 196 108
    يونيو 100 103 206 200

    فإذا علمت انه من المتوقع بلوغ عدد الزبائن او العملاء سنويا في الأعوام 2021/ 2022/ 2023 هي على التوالي ( 12,200 / 14,000 / 18,000)

    المطلوب :   
    تحديد عدد الأفراد اللازم توظيفهم لهذا القسم للأعوام : 2021/ 2022/ 2023 بفرض أن معدلات أداء 2019 هي معدلات أداء قياسية.

    الحل:

    الخطوة الاولى : ايجاد متوسط الاداء عن سنة 2019
    الأداء القياسى لمحمد وعلي وفاطمة وحسن عن عام 2019
    1 محمد 1,310
    2 علي 955
    3 فاطمة 1,435
    4 حسن 1,277
    الإجمالي 4,977
    ومن ثم نستخرج المتوسط بالمعادلة التالية
    متوسط الأداء للموظفين الأربعة عن عام 2019
         الاجمالي ÷ عدد الموظفين
    4,977 ÷ 4 = 1,245

    الخطوة الثانية: إيجاد اجمالي الأداء عن سنة 2020 (6 شهور)
    أداء الموظفين محمد وعلي وفاطمة وحسن في الستة أشهر الأولى من عام 2020
    1 محمد 467
    2 علي 618
    3 فاطمة 1,034
    4 حسن 1,097
    المجموع 3,216
    الان نضرب المجموع في 2 لنحصل على الاجمالي لسنة 2020

    الإجمالي خلال 2020
    مجموع الستة أشهر2X
    3,216 × 2 = 6,432

    الان اصبح لدينا المعطيات التالية 
    متوسط الأداء للأربعة عن عام 2019 = 1,245
    إجمالي الأداء لسنة 2020 =  6,432


    الخطوة الثالثة: إيجاد الاحتياجات
    المعادلة
    الاحتياجات السنوية = (عدد العملاء المتوقع ــ إجمالي أداء السنة الحالية "2020") ÷ متوسط 2019
    الاحتياجات المعادلة العدد المطلوب
    سنة   2021 (12,200 - 6,432) ÷   1,245 = 5 5 موظفين
    سنة   2022 (14,000 - 6,432) ÷   1,245 = 6 6 موظفين
    سنة   2023 (18,000 - 6,432) ÷   1,245 = 9 9 موظفين


    3- اسلوب النسب
    يعد اسلوب النسب من الأساليب الشائعة في تقدير عدد الموظفين المطلوبين، والنسبة في هذه الحالة تعبر عن العلاقة بين عاملين مهمين مثلا عامل (عدد الموظفين) وعامل آخر من العوامل المستخدمة في الإنتاج أو الخدمة مثـل (عدد الالات او الاليات او حتى عدد الموظفين انفسهم كأداريين مثلا) :

    عدد الموظفين ÷ عدد الآلات
    فلو افترضنا انه لكل آلة نحتاج 4 موظفين يقومون بتشغيلها، والان لدينا 12 موظف يقومون بتشغيل 3 الات، فلو كان في خطة الشركة ان تشتري ثلاث الات اخرى، هنا امام الشركة خيارين اما ان تعيد توزيع الموظفين الحاليين ليغطوا تشغيل جميع الالات فيكون التوزيع كالتالي 
    12 ÷ 6 = 2 ، اي يصبح لكل آلة موظفين اثنين يشغلوها
    او
    24 ÷ 6 = 4 ، بمعنى انه ينبغي توظيف 12 موظف اخر ليقوموا بتشغيل الالات الثلاثة الجديدة

    عدد الموظفين ÷ عدد الإداريين
    وكذا الحال فيما يخص الموظفين الاداريين، فلو افترضنا ان قسم الموارد البشرية فيه 5 موظفين وان الشركة فيها 250 موظف بمعنى ان هؤلاء الخمسة موظفين يديرون شؤون ال 250 موظف ، وكمعدل فإن كل موظف في قسم الموارد البشرية يدير شؤون 50 موظف في الشركة.
    فلو كان في خطة الشركة توظيف 50 موظف اخر في الشركة فسيكون على الشركة توظيف موظف اخر في قسم الموارد البشرية حسب المعادلة التالية 
    300 ÷ 6 = 50
    او توزيع مهام متابعة شؤون الموظفين الجدد على الموظفين الخمسة الحاليين.


    4- اسلوب تحليل عبء العمل
    يقوم هذا الاسلوب على أساس تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الموظف الواحد القيام به خلال فترة زمنية معينة.
    وللوصول الى نتائج دقيقة فيما يخص الزمن الفعلي المطلوب، نقوم بطرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل .

    مثال:
    قررت شركة سامسونج إنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا علما أن الجهاز الواحد يأخذ 20 دقيقة لإنتاجه، و عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات و هناك ساعة استراحة واحدة يوميا .

    المطلوب: 
    تحديد عدد الموظفين اللازم لإنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا .

    الحل:
    حجم العمل الكلي × وقت عمل الجهاز الواحد = الوقت المطلوب لانجاز حجم العمل 
    6,000 × 20 = 120,000

    120,000 دقيقة هو الوقت المطلوب لإنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا

    حجم العمل بالدقائق ÷ 60 دقيقة = حجم العمل بالساعات 
    120,000 ÷ 60  =  2,000 ساعة

    اذاً مطلوب 2,000 ساعة لانتاج 6,000 جهاز نقال

    ولإيجاد عدد العمال او الموظفين المطلوب توظيفهم لانتاج هذا العدد من الاجهزة ستكون المعادلة كالتالي:


    عدد الساعات المطلوبة لانتاج 6,000 جهاز ÷ عدد ساعات العمل في اليوم حجم العمالة (عدد الموظفين المطلوبين)

    2,000 ÷  8 = 250 عامل



    5- اسلوب تحليل قوى العمل
    يركز اسلوب تحليل قوى العمل على العدد الموجود من الموظفين مقارنة مع العدد المطلوب من الموظفين.
    ويمكن الوصول إلى تحليل قوى العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمالة .

    معدل دوران العمالة - The turnover ratio : هو معدل تغير العمالة في الشركة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي.
    من المهم في أية  شركة أن يتم قياس دوران العمالة ( نسبة العاملين الذين يتركون العمل في الشركة ) وذلك للاسباب التالية :

    1- تمكين ادارة الشركة من تشخيص نقاط الخلل  وبالتالي التخطيط لعمليات التوظيف بشكل فعال وكفوء  . 
    2- إن قياس حركة دوران العمالة يعد معيارا مهما في الحكم على مستوي وحالة الشركة ؛ وذلك لأن الارتفاع في مستوى دوران العمالة يشير إلى أن هناك خطأ ما. 
    3- كما إن المستوي المرتفع من دوران العمالة يستلزم بعض التكاليف الإضافية الأساسية خاصة بتكرار التوظيف والتدريب للموظفين الجدد بشكل مستمر .
    4- هذا علاوة على الخسارة الممكنة للكفاءة الإنتاجية واضطراب الحالة المعنوية للموظفين . 

    وبناء على ما سبق، فإنه لا ينبغي فقط قياس معدل دوران العمالة، وانما يجب أيضا تحديد الأسباب التي تؤدي إلى حدوثه، ويكون ذلك عن طريق إجراء مقابلات شخصية مع الأشخاص الذين يتركون العمل او ما يسمى Exit interview. 

    وغالبا ما تكون مثل هذه المقابلات فعالة في لفت الانتباه إلى بعض المشاكل التي لا يمكن الالتفات اليها لولا وجود مثل هذه المقابلات. بالاضافة الى إنه من الممكن أن تؤثر هذه المقابلات ( في بعض الأحيان ) في الموظف المستقيل فيغير قراره الخاص بترك العمل.


    ثانيا: اساليب التنبوء بالعرض
    يقصد بهذه المرحلة وضع الموارد البشرية المتوفرة حاليا في الشركة تحت دائرة التحليل بالاضافة الى دراسة سوق العمل وما يتوفر فيه من مهارات وخبرات مطلوبة للمرحلة المقبلة التي تغطيها الخطة.
    وعليه ينبغي الاخذ في نظر الاعتبار العمليات الثلاث التالية عند بدء التحليل:
    1. احصاء الموظفين الموجودين حاليا في الشركة مع كل ما لديهم من مهارات وخبرات وشهادات وتدريبات.
    2. تحليل وتوصيف الوظائف التي سوف تغطيها الخطة قيد الإعداد لمعرفة المهارات والخبرات المطلوب توافرها.
    3. التاكد من كون  جميع الموظفين الحاليين مناسبين ومؤهلين للقيام بالوظائف التي يشغلوها حاليا.
    هذا بالنتيجة سوف يعطي صورة شاملة و واضحة للمخططين حول ملائمة ما لديهم من موظفين حاليين لشغل الوظائف التي سوف تتوفر في ظل الخطة او لا.
    اما اساليب التنبؤ بالعرض فهي:

    1- اسلوب تحليل الموارد البشرية الحالية
    يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية بدراسة ما متوفر لدى الشركة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي ويتضمن المسح المعلومات الشخصية، التعليم، الخبرة، المهارات، التدريبات والإنجازات لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في الشركة كدوران العمل.

    2- اسواق العمالة الخارجية
    في حال عدم قدرة الشركة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية، هنا ينبغي التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية. 
    وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب.

    إتـصـل بـنـا

    إرسال

    ابحث في الموقع