شرح وافي ومبسط لطرق وأساليب التنبؤ بالعرض والطلب في تخطيط الموارد البشرية
وعليه فإن التخطيط للموارد البشرية يعرف بأنه (التنبؤ باحتياجات الشركة من العمالة كماً ونوعاً خلال الفترة التي يغطيها التخطيط) ومن ثم وضع الإجراءات اللازمة (الصحيحة والدقيقة) للموازنة بين الطلب للموارد والعرض المتوفر منها لغرض ضمان الحصول على ما تحتاجه الشركة من الموظفين المؤهلين لتأدية الاعمال التي ستكون متوفر خلال الفترة التي يغطيها التخطيط.
في عملية التخطيط وعندما يقال التنبؤ، فالكلام هنا يدور حول المستقبل ، وبمعنى اخر حين يكون الكلام عن المستقبل لا يمكن الجزم بالحصول على معلومات دقيقة ما دام الكلام في مدار المجهول، وعليه أصبحت هناك أساليب حديثة للتنبؤ لضمان الوصول الى نتائج بأكبر قدر ممكن من الدقة، وبما ان الخطة ستكون مبنية على أساس العرض والطلب والموازنة بينهما ، فان أساليب التنبؤ ادناه هي أساليب التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية وأساليب التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية، و سيتم توضيح بعض الأساليب بالأمثلة العملية.
أولا: أساليب التنبؤ بالطلب
- خبرة الإدارة
- أسلوب تقييم الأداء
- أسلوب النسب
- أسلوب تحليل عبء العمل
- أسلوب تحليل قوى العمل
ثانيا: أساليب التنبؤ بالعرض
- أسلوب تحليل الموارد البشرية الحالية
- أسواق العمالة الخارجية
......................................................................
أولا: أساليب التنبؤ بالطلب
1- خبرة الإدارة
يمكن التنبؤ بالطلب او الحاجة للموارد البشرية من خلال خبرة الإدارة، ويقصد بالإدارة مدير كل قسم او كل فرع او كل مشروع في الشركة، ويكون ذلك خلال الفترة التي تعد فيها الخطة عن طريق :
- قيام كل مدير او مشرف بتحديد احتياجاته من العمالة المستقبلية، وذلك بناء على خبرته المهنية في مجال العمل، وهذا يكون انطلاقا من معرفة مدير كل قسم او مسؤول موظفين بحجم العمل الذي سيكون متاح لديه وعدد الموظفين الذين سوف يحتاج اليهم لتأدية هذا العمل او المهام والمهارات اللازم على كل موظف ان يتمتع بها، ويكون تحديد الاحتياجات من خلال نموذج معد خصيصا لهذا الشأن من قبل إدارة الموارد البشرية ويقدم للمدراء المعنيين او المسؤولين أصحاب الشأن ويعد ارسال هذا النموذج بعد ملئه والمصادقة عليه الى إدارة الموارد البشرية.
- عقد اجتماع عام لكافة مدراء الأقسام او مدراء الفروع او مدراء المشاريع او المسؤولين أصحاب الشأن للقيام ببحث وتقدير احتياجات الشركة من الموظفين خلال فتره الخطة ، وهنا ينبغي الاتفاق بالإجماع على كل الاحتياجات ليتم اخذها في الاعتبار من قبل إدارة الموارد البشرية.
2- أسلوب تقييم الأداء
يعتمد هذا الأسلوب على ”معدلات أداء قياسية “ وتقدير عدد الموظفين اللازمين خلال فترة مقبلة انطلاقا من هذه المعدلات.
مثال:
لو فرضنا أن معدلات أداء قسم خدمة الزبائن يعبر عنها بعدد الزبائن (في شركة الصفاء خلال عام 2019 م ) كانت كالتالي:
| اسم الموظف | محمد | علي | فاطمة | حسن |
|---|---|---|---|---|
| الأداء | 1,310 | 955 | 1,435 | 1,277 |
وتبين من واقع السجل الخاص بمتابعة ومراقبة الأداء الشهري للموظفين بأن أداء الموظفين الأربعة بلغ خلال الستة أشهر الأولى من عام 2020 كالآتي:
| الاداء | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| محمد | علي | فاطمة | حسن | ||
| الشهر | يناير | 70 | 103 | 103 | 175 |
| فبراير | 75 | 103 | 150 | 206 | |
| مارس | 65 | 103 | 170 | 208 | |
| ابريل | 65 | 103 | 182 | 200 | |
| مايو | 72 | 103 | 196 | 108 | |
| يونيو | 100 | 103 | 206 | 200 | |
فإذا علمت انه من المتوقع بلوغ عدد الزبائن او العملاء سنويا في الأعوام 2021/ 2022/ 2023 هي على التوالي ( 12,200 / 14,000 / 18,000)
المطلوب :
تحديد عدد الأفراد اللازم توظيفهم لهذا القسم للأعوام : 2021/ 2022/ 2023 بفرض أن معدلات أداء 2019 هي معدلات أداء قياسية.
الحل:
الخطوة الأولى : إيجاد متوسط الأداء عن سنة 2019
| الأداء القياسي لمحمد وعلي وفاطمة وحسن عن عام 2019 | ||
|---|---|---|
| 1 | محمد | 1,310 |
| 2 | علي | 955 |
| 3 | فاطمة | 1,435 |
| 4 | حسن | 1,277 |
| الإجمالي | 4,977 |
|
ومن ثم نستخرج المتوسط بالمعادلة التالية
| متوسط الأداء للموظفين الأربعة عن عام 2019 الإجمالي ÷ عدد الموظفين |
|---|
| 4,977 ÷ 4 = 1,245 |
الخطوة الثانية: إيجاد اجمالي الأداء عن سنة 2020 (6 شهور)
| أداء الموظفين محمد وعلي وفاطمة وحسن في الستة أشهر الأولى من عام 2020 | ||
|---|---|---|
| 1 | محمد | 467 |
| 2 | علي | 618 |
| 3 | فاطمة | 1,034 |
| 4 | حسن | 1,097 |
| المجموع | 3,216 | |
الان نضرب المجموع في 2 لنحصل على الإجمالي لسنة 2020
| الإجمالي خلال 2020 مجموع الستة أشهر2X |
|---|
| 3,216 × 2 = 6,432 |
الان اصبح لدينا المعطيات التالية
متوسط الأداء للأربعة عن عام 2019 = 1,245
إجمالي الأداء لسنة 2020 = 6,432
الخطوة الثالثة: إيجاد الاحتياجات
| المعادلة |
|---|
| الاحتياجات السنوية = (عدد العملاء المتوقع ــ إجمالي أداء السنة الحالية "2020") ÷ متوسط 2019 |
| الاحتياجات | المعادلة | العدد المطلوب |
|---|---|---|
| سنة 2021 | (12,200 - 6,432) ÷ 1,245 = 5 | 5 موظفين |
| سنة 2022 | (14,000 - 6,432) ÷ 1,245 = 6 | 6 موظفين |
| سنة 2023 | (18,000 - 6,432) ÷ 1,245 = 9 | 9 موظفين |
3- أسلوب النسب
يعد أسلوب النسب من الأساليب الشائعة في تقدير عدد الموظفين المطلوبين، والنسبة في هذه الحالة تعبر عن العلاقة بين عاملين مهمين مثلا عامل (عدد الموظفين) وعامل آخر من العوامل المستخدمة في الإنتاج أو الخدمة مثـل (عدد الآلات او الاليات او حتى عدد الموظفين انفسهم كإداريين مثلا) :
عدد الموظفين ÷ عدد الآلات
فلو افترضنا انه لكل آلة نحتاج 4 موظفين يقومون بتشغيلها، والان لدينا 12 موظف يقومون بتشغيل 3 الات، فلو كان في خطة الشركة ان تشتري ثلاث الات أخرى، هنا امام الشركة خيارين اما ان تعيد توزيع الموظفين الحاليين ليغطوا تشغيل جميع الآلات فيكون التوزيع كالتالي
12 ÷ 6 = 2 ، أي يصبح لكل آلة موظفين اثنين يشغلوها
او
24 ÷ 6 = 4 ، بمعنى انه ينبغي توظيف 12 موظف اخر ليقوموا بتشغيل الآلات الثلاثة الجديدة
عدد الموظفين ÷ عدد الإداريين
وكذا الحال فيما يخص الموظفين الإداريين، فلو افترضنا ان قسم الموارد البشرية فيه 5 موظفين وان الشركة فيها 250 موظف بمعنى ان هؤلاء الخمسة موظفين يديرون شؤون ال 250 موظف ، وكمعدل فإن كل موظف في قسم الموارد البشرية يدير شؤون 50 موظف في الشركة.
فلو كان في خطة الشركة توظيف 50 موظف اخر في الشركة فسيكون على الشركة توظيف موظف اخر في قسم الموارد البشرية حسب المعادلة التالية
300 ÷ 6 = 50
او توزيع مهام متابعة شؤون الموظفين الجدد على الموظفين الخمسة الحاليين.
4- أسلوب تحليل عبء العمل
يقوم هذا الأسلوب على أساس تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الموظف الواحد القيام به خلال فترة زمنية معينة.
وللوصول الى نتائج دقيقة فيما يخص الزمن الفعلي المطلوب، نقوم بطرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل .
مثال:
قررت شركة سامسونج إنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا علما أن الجهاز الواحد يأخذ 20 دقيقة لإنتاجه، و عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات و هناك ساعة استراحة واحدة يوميا .
المطلوب:
تحديد عدد الموظفين اللازم لإنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا .
الحل:
حجم العمل الكلي × وقت عمل الجهاز الواحد = الوقت المطلوب لإنجاز حجم العمل
6,000 × 20 = 120,000
120,000 دقيقة هو الوقت المطلوب لإنتاج 6,000 جهاز نقال يوميا
حجم العمل بالدقائق ÷ 60 دقيقة = حجم العمل بالساعات
120,000 ÷ 60 = 2,000 ساعة
اذاً مطلوب 2,000 ساعة لإنتاج 6,000 جهاز نقال
ولإيجاد عدد العمال او الموظفين المطلوب توظيفهم لإنتاج هذا العدد من الأجهزة ستكون المعادلة كالتالي:
عدد الساعات المطلوبة لإنتاج 6,000 جهاز ÷ عدد ساعات العمل في اليوم = حجم العمالة (عدد الموظفين المطلوبين)
2,000 ÷ 8 = 250 عامل
5- أسلوب تحليل قوى العمل
يركز أسلوب تحليل قوى العمل على العدد الموجود من الموظفين مقارنة مع العدد المطلوب من الموظفين.
ويمكن الوصول إلى تحليل قوى العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمالة .
معدل دوران العمالة - The turnover ratio : هو معدل تغير العمالة في الشركة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي.
من المهم في أية شركة أن يتم قياس دوران العمالة ( نسبة العاملين الذين يتركون العمل في الشركة ) وذلك للأسباب التالية :
- تمكين إدارة الشركة من تشخيص نقاط الخلل وبالتالي التخطيط لعمليات التوظيف بشكل فعال وكفوء.
- إن قياس حركة دوران العمالة يعد معيارا مهما في الحكم على مستوي وحالة الشركة ؛ وذلك لأن الارتفاع في مستوى دوران العمالة يشير إلى أن هناك خطأ ما.
- كما إن المستوي المرتفع من دوران العمالة يستلزم بعض التكاليف الإضافية الأساسية خاصة بتكرار التوظيف والتدريب للموظفين الجدد بشكل مستمر.
- هذا علاوة على الخسارة الممكنة للكفاءة الإنتاجية واضطراب الحالة المعنوية للموظفين.
وبناء على ما سبق، فإنه لا ينبغي فقط قياس معدل دوران العمالة، وانما يجب أيضا تحديد الأسباب التي تؤدي إلى حدوثه، ويكون ذلك عن طريق إجراء مقابلات شخصية مع الأشخاص الذين يتركون العمل او ما يسمى Exit interview.
وغالبا ما تكون مثل هذه المقابلات فعالة في لفت الانتباه إلى بعض المشاكل التي لا يمكن الالتفات اليها لولا وجود مثل هذه المقابلات. بالإضافة الى إنه من الممكن أن تؤثر هذه المقابلات ( في بعض الأحيان ) في الموظف المستقيل فيغير قراره الخاص بترك العمل.
ثانيا: أساليب التنبؤ بالعرض
يقصد بهذه المرحلة وضع الموارد البشرية المتوفرة حاليا في الشركة تحت دائرة التحليل بالإضافة الى دراسة سوق العمل وما يتوفر فيه من مهارات وخبرات مطلوبة للمرحلة المقبلة التي تغطيها الخطة.
وعليه ينبغي الاخذ في نظر الاعتبار العمليات الثلاث التالية عند بدء التحليل:
- إحصاء الموظفين الموجودين حاليا في الشركة مع كل ما لديهم من مهارات وخبرات وشهادات وتدريبات.
- تحليل وتوصيف الوظائف التي سوف تغطيها الخطة قيد الإعداد لمعرفة المهارات والخبرات المطلوب توافرها.
- التأكد من كون جميع الموظفين الحاليين مناسبين ومؤهلين للقيام بالوظائف التي يشغلوها حاليا.
هذا بالنتيجة سوف يعطي صورة شاملة و واضحة للمخططين حول ملائمة ما لديهم من موظفين حاليين لشغل الوظائف التي سوف تتوفر في ظل الخطة او لا.
اما أساليب التنبؤ بالعرض فهي:
1- أسلوب تحليل الموارد البشرية الحالية
يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية بدراسة ما متوفر لدى الشركة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي ويتضمن المسح المعلومات الشخصية، التعليم، الخبرة، المهارات، التدريبات والإنجازات لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في الشركة كدوران العمل.
2- أسواق العمالة الخارجية
في حال عدم قدرة الشركة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية، هنا ينبغي التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية.
وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب.
